Posts Tagged ‘kommunikation’

h1

e-Learning: Kognition und Technologie im kooperativen Lernen

September 13, 2010

Buch Neuerscheinung
im Umfeld e-Learning, Corporate Learning, Didaktik, (Personal) Learning Environments, Blended Learning Konzepte

Kognition und Technologie im kooperativen Lernen:
Vom Wissenstransfer zur Knowledge Creation

Hanna Risku/Markus F. Peschl (Hg.)
Vienna University Press / Universität Wien V& R unipress

Kognition und Technologie im kooperativen LernenDas Buch zeigt Möglichkeiten auf, wie Lernen und Wissenstransfer in Unternehmen funktionieren können. Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen veranschaulichen, dass die typische „akademische“ Antwort, nämlich „das kommt darauf an“, zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung von Lern- und Wissenstransferumgebungen hat. Systematik, beginnend bei der Analyse des Lern-, Informations-, und/oder Wissensbedarfs, und davon ausgehend erst die Ableitung von Maßnahmen in genauer Passung mit den strategischen Unternehmenszielen und den Wissens- und Lernzielen.

Die Toolwahl, sprich also die eigentliche Technik,  ist zwar bedeutend, nimmt aber eine bescheidene Rolle ein in Relation zur Systematik der Vorgehensweise und zur Planung geeigneter Begleitmaßnahmen, z.B. zur geeigneten Einbindung der Mitarbeiter in den gesamten Entstehungsprozess. Und weil Ziele, Anforderungen, Atmosphäre, Inhalte in jeder Organisation anders sein werden, gibt es das eine Standard-Learning System nicht.

Inhaltsübersicht:

Hanna Risku/Markus Peschl
Einführung: Lernen als kooperative Wissensgenerierung

1 Grundlagen zur Frage des Wissenstransfers und der Knowledge Creation

Markus F. Peschl
Knowledge construction and knowledge creation as key factors in educational and innovation processes

Stefan Oppl
Unterstützung expliziter Articulation Work durch Externalisierung von Arbeitswissen

Ulrike Cress & Joachim Kimmerle
Wissensaustausch als motivationales Problem – Resultate eines empirischen Forschungsprogramms

Jana Rambusch & Tarja Susi
Serious Learning while Having Fun

2 Wissenstransfer und Knowledge Creation in Unternehmen

Hanna Risku, Florian Windhager, Eva Mayr & Michael Smuc
Ein Hammer für eine Schraube? Angepasste Weiterbildung in Organisationen – Eine Frage von Kultur, Kognition und Technologie

Eva Mayr
Warum „Trainings von der Stange“ nicht passen. Maßgeschneiderte Weiterbildung für Organisationen

Benedikt Lutz
Ein firmeninternes „Learning Network“: Angewandtes Wissensmanagement in einem Software-Entwicklungsbereich von Siemens

3 Wissenstransfer und Knowledge Creation im Bereich der Higher Education/Universitäten

Norm Friesen & Theo Hug
Investigating Web 2.0 in Education: A Discursive Paradigm for Research

Renate Motschnig-Pitrik
Developing Communication and Cooperation Based on Person Centered Technology Enhanced Learning

Margit Pohl
Distributed Cognition als Rahmen für Interpretation und Analyse von E-Learning

Josef Herget & Isabella Mader
Personal Learning Environments in der Lehre: Synergie von Kollaboration und Wissensmanagement

Ein Beispiel aus dem Inhalt (S. 191 f.):

Josef Herget & Isabella Mader
Personal Learning Environments in der Lehre: Synergie von Kollaboration und Wissensmanagement

Lernen und Wissenstransfer sind einerseits sinnvoll entlang der Geschäftsprozesse zu organisieren, sodass zu jedem Prozess-Schritt Lern- oder Wissenseinheiten abrufbar sind (sei es nun in Form von Vorlagen, Handbüchern, Videos, Anleitungen, Podcasts …) – und nicht in einer „Parllelwelt“ eines e-Learning Systems mühsam nach Inhalten gesucht werden muss, die anders aufgebaut und organisiert sind als die Geschäftsprozesse.  Andererseits ist das Lernen selbst ist im Artikel Personal Learning Environments (S. 191 f.) ebenfalls analog des Prozessmanagements gegliedert. Wie jedes Unternehmen bzw. jede Organisation auch Kernprozesse der eigenen Tätigkeit hat (das Kerngeschäft), hat es auch zusätzlich Management Prozesse und Unterstützungsprozesse vorzusehen. Idealtypisch nehmen im Unternehmen die Management- und die Supportprozesse jeweils 10% der Ressourcen/Zeit in Anspruch, die Kernprozesse 80%. Das wird jedoch von wenigen Organisationen erreicht.

Bei der Organisation von Lernen und Wissenstransfer im Unternehmen bzw. in Bildungseinrichtungen bietet sich das Prozessmodell ebenfalls an, um zu einer systematischen Vorgehensweise zu kommen.

(c) Herget/Mader

Zuerst stehen die Lernmanagement Prozesse: Es sind Lernziele zu setzen (was, wie viel, bis wann), Strategien über die Art des Lernens aufzustellen, ein Lernportfolio zu bilden, die Lernergebnisse sind abzubilden und schließlich sollte eine Lernzielkontrolle stattfinden.

Die Kernprozesse des Lernens oder Wissenstransfers sind der eigentliche Wissenserwerb, die Wissenstransformation, Praxisprojekte und Reflexion des Gelernten. Wissenserwerb funktioniert nach den aktuellen Erkenntnissen der Bildungspsychologie gemäß dem Konstruktivismus, d.h.  Wissen wird erst in der Person durch eigene Erfahrung und Anwendung „konstruiert“ – es entsteht also nicht durch Lesen und ins Kurzzeitgedächtnis auswendig lernen, sondern durch Anwendung der gelernten Inhalte auf eine konkrete Praxissituation. Deshalb sind die erwähnten Praxisprojekte zentraler Teil der Kernprozesse des Wissenserwerbs.

Unter Unterstützungs- bzw. Supportprozessen des Lernens werden schließlich geeignete Wissensorganisation, Kommunikation (z.B. mit Kollegen, Peers, Lehrenden), Kollaboration (also gemeinsame Dokumentenerstellung und -optimierung) sowie Recherchekompetenz verstanden.

(c) Herget/Mader

Diesen Prozessen und einzelnen Funktionen werden im Beitrag passende, zumeist Web 2.0 Tools zugeordnet, die diese Funktionen unterstützen. Das Lernen findet dabei zum einen in formellen Strukturen, zum größeren Teil informell (z.B. über Kollaborationsfunktionen und die Interaktion mit Peers und Tutoren) statt.

Praxisanwendung
Der Beitrag beschreibt den Einsatz des Lernprozess-Modells in der universitären Lehre in 12 Master-Lehrgängen an der Donau-Universität Krems. Berichtet werden die ersten beiden Jahre des Einsatzes. Das Modell geht derzeit ins erfolgreiche dritte Jahr seiner Praxisanwendung.

Im Rahmen der Blockvorlesung (5 Tage) „Learning Environment Systems“ werden 5 Tools ausgerollt und trainiert, mit denen die beschriebenen Funktionen und die nachfolgend beschriebene Kompetenzbildung erreicht werden sollen. Es handelt sich dabei ausschließlich um state of the art Open Source Software – und absichtlich nicht um ein integriertes Single sign-on System, damit die TeilnehmerInnen die am Markt befindlichen, führenden Open Source Produkte einzeln kennen lernen, weil sie sie in der Praxis unter Umständen einzeln einzusetzen haben – nicht für alle organisatorischen Umgebungen eignen sich mächtige integrierte Plattformen. Für viele Einsatzbereiche wären diese überdimensioniert – deshalb sollen Einzelprodukte verwendet und Erfahrung damit gesammelt werden – auch weil die Wahrscheinlichkeit größer ist, dass sie verwendet werden, wenn man (frau) sie schon einmal kennt.

Die Wahl fiel deshalb auf

  • Mahara (e-Portfolio Software, die aus einmal eingegebenen Stamm- und Biografiedaten immer wieder anders zusammen gesetzte Portfolios, Lebensläufe und Selbstpräsentationen erstellen läßt)
  • Moodle (Lernplattform)
  • Mediawiki (Wiki Software der Wikipedia)
  • WordPress Blog (ein Beispiel zum Nachlesen: https://wimblogger.wordpress.com)
  • Delicious Social Bookmarking

An sich ist das gleichzeitige Ausrollen von 5 Softwareprodukten ein intensiver Vorgang, der üblicherweise an der Belastungsgrenze von Nutzern liegt. Hier gelang es, durch eine nachfolgende Projektarbeit zur Planung einer Lernumgebung für sich selbst und für das eigene berufliche Umfeld, die TeilnehmerInnen zu motivieren, sogar weitere Tools, die sie bereits verwendeten oder neu hinzufügten, systematisch in ein Personal Learning Environment bzw. Corporate Learning Environment zu integrieren. Die Gesamtanzahl der Tools, die von den Studierenden in allen Projekten systematisch eingeplant und eingesetzt wurden, lag im ersten Jahr bei 26, im zweiten Jahrgang bereits bei 52 unterschiedlichen Softwareprodukten. Fast alle der geplanten Praxisprojekte von Corporate Learning Environments wurden tatsächlich durchgeführt, darunter einige sehr umfangreiche Anwendungen. Die folgenden beiden Abbildungen illustrieren ohne lange Worte das „Toolwachstum“, das die Studierenden selbst gestaltet haben. Die fünf ausgerollten Tools verwenden alle Studierenden gemeinsam, alle weiteren Tools sind freiwillig von den Studierenden ergänzt und begründet worden.

(c) Herget/Mader

(c) Herget/Mader

Kompetenzbildung

Gleichzeitig werden die einzelnen Funktionen auch einem übergeordneten Kompetenzmodell zugeordnet, um sicherzustellen, dass das für erfolgreiche Berufstätigkeit nötige Set an Kompetenzen ausgebildet wird.

(c) Herget/Mader

In Erweiterung des Kompetenzmodells von Hülshoff wird das Trainieren von

  • Fachkompetenz (im beruflichen Hauptfach, z.B. Kommunikationsmanagement)
  • Methodenkompetenz (die Methoden des Hauptfaches, z.B. Methoden empirischer Sozialforschung)
  • Sozialkompetenz – Kooperation, Führung, Teamfähigkeit, …
  • Persönlichkeitskompetenz – persönliche Weiterentwicklung und z.B. Kritikfähigkeit
  • Informations- und Medienkompetenz – Umgang mit neuen Medien, Recherchekompetenz etc.

Zusammengefasst sieht das Strukturmodell dieses integrierten Konzepts so aus (Abbildung nicht im Buch enthalten, (c) Herget/Mader):

(c) Herget/Mader

Fazit für Corporate Learning oder Wissenstransfer-Projekte

Organisieren Sie e-Learning, Wissenstransfer, Wissensmanagement, Schulungsinhalte … entlang ihrer Prozesse, nicht als alleinstehende Parallelwelt. Die nachfolgende Abbildung illustriert auch den Medienwechsel, der empfohlen ist: nicht alle MitarbeiterInnen nehmen auf die gleiche Art und Weise Information auf. Mancher wird besser aus einem Kurzvideo lernen (nicht über 5 Minuten – brechen Sie auf kleine, schnell konsumierbare Einheiten herunter!), andere lieber ein pdf-Handbuch aufrufen, wieder andere sehen sich lieber den Visio-Chart an, auf dem der Prozessablauf visualisiert ist.

(c) Herget/Mader

Gesamtbewertung:
Must-read für alle, die e-Learning oder Wissenstransfersysteme einsetzen (wollen).

lg

Wimblogger
Isabella Mader
www.imac.de

h1

Web 2.0 – The Machine is Us/ing Us

Juni 28, 2009

Richtig gut illustriert – Web 2.0 und die Hoffnung, dass wir die Informationsmengen doch in den Griff kriegen 😉

h1

Wissensmanagement im Enterprise 2.0 – am 25.6. in Krems

Juni 22, 2009

WISSENnetworx gastiert am

Do, 25.06.2009 17.30 Uhr, in Krems an der Donau-Universität

http://www.wissennetworx.info/event/11433/

Teilnahme gratis.

Programm:

Josef Herget
Enterprise 2.0 – Social Software erfolgreich unternehmensintern einsetzen
Vielfach ist der Einsatz von Social Software in Unternehmen noch von Zufälligkeit geprägt und läuft mehr experimentell als kontrolliert ab. Um dem entgegen wirken zu können, wird in diesem Beitrag ein systematisches Vorgehensmodell vorgestellt:

Isabella Mader
Web 2.0 als Marketing- und Kommunikationsinstrument
Im Fokus dieses Beitrags steht die Frage, ob und in welchem Ausmaß Unternehmen auf die Entwicklungen und Herausforderungen des so genannten Social Web und das veränderte Konsumentenverhalten reagieren. Dazu wird ein Konzept zur Bestimmung des Nutzens in der externen Unternehmenskommunikation und für die Einbeziehung externen Wissens vorgestellt.

h1

Change Management = Unternehmenskultur

Januar 15, 2009

Aus einem Gespräch im Café Virginier ergab sich dieser Blogpost. Vorab: Trotz der gerade abgelaufenen Adventzeit – das ist keine Weihnachtsgeschichte. Kein gutes Ende. Obwohl – der Trost: sie könnte eines haben …

Selbstverständlich gibt es das klassische Spannungsverhältnis zwischen Ertragsorientierung des Unternehmens und sozialen Interessen der Mitarbeiter. Über die Konfrontation dieser Energien gehen wertvolle finanzielle, zeitliche und emotionale Ressourcen oft unwiederbringlich verloren – und die Chance, die Mitarbeiter für Projekte und Neuerungen zu begeistern, sie einzubinden, Dynamik zu erzeugen, wird verspielt. In einer Kultur gegenseitigen Respekts, des Verständnisses der Mitarbeiter für notwendige Erfolgsorientierung einerseits und der Anerkennung und Umsetzung von Mitarbeiterinteressen seitens der Organisation andererseits wird ein gedeihliches Miteinander zumeist umsetzbar sein. Die positive Dynamik begeisterter Mitarbeiter bewusst außen vor zu lassen, ist gerade im heutigen wirtschaftlichen Umfeld sträflicher Management-Leichtsinn. Sich vor Mitarbeitern zu fürchten, sich vor ihnen vermeintlich schützen zu müssen, sie als Gegner zu erleben, ihre Erfahrung und ihr Wissen nicht in den Entscheidungsprozess einzubinden und nicht gezielt zu nutzen, kommuniziert unterschwellig mangelnden Respekt und Geringschätzung – und so wird es auch vom einzelnen verstanden – die Ergebnisse sind oft desaströs. Das Ergebnis ist antizipierbar, die Leistung und Produktivität einer solchen Belegschaft wird signifikant leiden, Kreativität und Innovation kommen zum Erliegen.

Organisationen sind organische Einheiten, sie bestehen oft weniger aus Anlagen als eigentlich eben aus Menschen, aus deren Wissen, Fähigkeiten und Motivation. Gerade im stark wachsenden Dienstleistungssektor ist die grundlegende Wertausstattung von Unternehmen die positive Haltung der Mitarbeiter. Der Wert vieler Unternehmen – besonders im Dienstleistungssektor – besteht zu großen Teilen aus Wissen, Erfahrung und der Begeisterung und Motivation seiner Mitarbeiter, und eben nicht aus Produkten oder einem Lagerbestand.

Motivation, Begeisterung und kreatives Potential entstehen nur in einer Kultur gegenseitigen Respekts. Nicht umsonst scheitern viele Projekte im technischen Umfeld, z.B. Softwareimplementierungen an eben nicht-technischen Hemmnissen – weil Mitarbeiter übergangen, in die Veränderungen nicht passend einbezogen wurden und sich daher gering geschätzt fühlen. Die Konsequenz ist eine unangenehme. Im folgenden soll deshalb ein living case beschrieben werden (echtes Beispiel aus der Unternehmenspraxis, hier namentlich nicht zitierbares Unternehmen), das ich selbst als einer der Auftraggeber dieses Unternehmens sozusagen live miterlebte, in welchem der Boykott eines neuen Datenbanksystems durch die Mitarbeiter einen hoch dramatischen Verlauf nahm:

Der Case:
Ein erfolgreiches und gut umsatzwachsendes Großhandels- und Serviceunternehmen (Aktiengesellschaft) im Technologiebereich führt eines der marktführenden Datenbanksysteme ein. Kein Change Management, Mitarbeiter wurden gerade mal informiert, nachdem die Entscheidung schon getroffen war, dass die Daten aus dem bestehenden System migriert würden und dass ab Montag das neue System laufen solle. Das bis dahin verwendete Datenbanksystem und ERP leistete den Mitarbeitern gute Dienste, sie konnten ausreichend schnell Kundenanfragen bearbeiten, Lieferauskünfte erteilen, usw. usf. Die Geschäfte liefen bis dahin hervorragend, Konkurrenzunternehmen verloren bei unseren Ausschreibungen während der Jahre immer mehr Verträge an dieses Unternehmen – die Servicequalität, Schnelligkeit und Preispolitik waren hervorragend. Nun sollte ein integriertes Management Informationssystem eingeführt werden, welches auch diesen Bereich betraf. Die neue Datenbank war auch tatsächlich langsamer in der Performance als die bisherige (das lag aber wohl im Sekundenbereich). Die Reaktion der Mitarbeiter dazu, dass sie völlig übergangen wurden und man ihnen implizit bloß ausrichtete, sie hätten würden mit einem veralteten System arbeiten. Die Mitarbeiter dachten sich: „Interessant, mit diesem veralteten System sind wir bequem Marktführer.“ Ergebnis: einzelne Details wurden von den Mitarbeitern zu Beginn nicht so schnell gefunden (Inhalte waren auch tatsächlich anders aufgebaut, weil gewisse Strukturen nicht übernommen werden konnten bzw. zu Beginn noch nicht angepasst waren usw). Die Mitarbeiter – über die Veränderung an sich und die zusätzlichen Unpässlichkeiten irritiert und verärgert, suchten also noch wesentlich länger als nötig die vom Kunden am Telefon abgefragte Information, es wurden irrtümlich falsche Lieferauskünfte erteilt, nicht an die Kundenvorgabe angepasste Angebote abgegeben und das schließlich so lange, bis die meisten Kunden entnervt andere Lieferanten suchten. Die Großorganisation, bei der ich damals arbeitete, strich dieses Unternehmen damals ebenfalls aus der Lieferantenkartei wegen zu vieler Beschwerden über die langsame Reaktionszeit und falsche Angaben bzw. kamen die Angebote mangels Formfehler nicht zum Zug. Die Mitarbeiter dieses Lieferanten hielten mit uns natürlich Kontakt und schickten Angebote. Bei einem der Telefonate hörte ich dann, dass die Niederlassung geschlossen werde – 50% Umsatzeinbusse im Jahr dieser Softwareumstellung, die sich in drei folgenden Jahren kaum merklich verbessern ließen. Inzwischen wurde fast das gesamte Verkaufsteam ausgetauscht, die Umsatzeinbusse konnte jedoch in den folgenden 3 Jahren nicht aufgeholt werden. Die Kunden waren und blieben weg (die neuen Mitarbeiter konnten durch nicht erfolgten Wissenstransfer die Spezialanforderungen der sehr erlesenen Kundenschar (sehr hochpreisiges Segment) nicht ausreichend schnell herausfinden und nicht ausreichend schnell Kontakte und Vertrauen aufbauen. Das gesamte Team war nicht motiviert und dynamisch genug, viele wurden weiter ausgetauscht, die neuen Mitarbeiter kannten die Ansprechpartner in den Unternehmen der Auftraggeber nicht mehr, um den erlittenen Vertrauensverlust wieder auszugleichen.

Ergebnis nach 3 Jahren: Betriebsschließung.

Also sogar auf die Gefahr hin, den Job zu verlieren, boykottierten die Mitarbeiter das neue Datenbanksystem. Was lernen wir daraus? Nun, wohl kaum drängt sich die Feststellung auf – „Na, das haben sie nun davon“. Die Mitarbeiter fanden wieder einen Job – sie gingen samt ihren Kundenkontakten zur Konkurrenz, die diese Expertise gerne nahm. Das gegenständliche Unternehmen existiert jedoch nicht mehr, die Konkurrenzunternehmen haben die Mitarbeiter und Aufträge unter einander aufgeteilt.

Mitarbeiter haben den längeren Atem, wenn es darum geht, den eigenen Wert zu demonstrieren. Sogar Selbstschädigung ist eine Option – wohl nicht absichtlich, aber verständlich und voraussehbar. Das bedeutet nicht, dass prinzipiell alle Mitarbeiter behalten werden müssen, und das Leistungsverweigerung immer von Managementfehlern herrührt – selbstverständlich tut es das nicht, zumindest nicht in allen Fällen. Häufig jedoch sind der inneren Kündigung von Mitarbeitern (die als Folge nur noch mit Eigeninteressen wie persönlicher Absicherung beschäftigt sind) entsprechende Managementfehler vorausgegangen, die eine systemische Beschädigung verursachten. Solche systemische Beschädigungen bleiben lange subtil, werden oft lange nicht erkannt und fressen sich unerkannt deshalb durch ganze Unternehmen. Ein Mitarbeitertausch hilft hierbei nur selten, die Beschädigung bleibt bzw. entsteht durch die wiederholten Managementfehler wieder neu. Der Wert, den Mitarbeiter in die Erstellung der Leistung eines Unternehmens haben, sollte also mit konkreten Handlungen wertgeschätzt werden. Ist dies nicht der Fall, werden Mitarbeiter ihren Wert unter Beweis stellen – so wie hier: das Unternehmen steht und fällt mit den Mitarbeitern, schöne Produkte haben andere auch. Den gegenständlichen Fall haben die Mitarbeiter „überlebt“ – sie wurden samt Kunden von der Konkurrenz übernommen. Das Unternehmen hingegen hat diesen vermeintlich kleinen Managementfehler jedoch nicht überlebt.

Unglaublich, nicht wahr? Und jammerschade.

Die Kultur eines Unternehmens entscheidet also voraussichtlich über dessen Wettbewerbsfähigkeit und dessen Überleben.  Kultur ist allerdings nicht das, was in schönen Worten auf der Webseite und im Jahresbericht veröffentlicht wird, sondern was im Unternehmen tagtäglich gelebte Realität ist.  Kultur kommt nicht von schönen Worten, sie ist das Ergebnis gelebten Verhaltens. 

LG

Wimblogger

Nützlicher Link dazu B-) : Wie man Enterprise 2.0 Tools sinnvoll für die interne Kommunkation einsetzt